Success Stories - i3 International

EXTENSION DES TECHNOLOGIES DE PRÉVENTION DES PERTES À L’ENSEMBLE DE L'ENTREPRISE

NOTE DE LA RÉDACTION: Mike Limauro est vice-président de la protection des actifs chez Weis Markets, où il est responsable de la prévention des pertes (PP), la sécurité, la gestion des risques, l'assurance, la sécurité alimentaire, et le contrôle de la qualité. Limauro a occupé un certain nombre de positions PP avec des entreprises telles que Neiman Marcus, Lord & Taylor, Kmart et Supervalu. Il était également le propriétaire d'une agence d'assurance Allstate depuis plusieurs années. Limauro siège à l’Asset Protection Council du Food Marketing Institute, est un membre du comité de rédaction d’Integrated Solutions for Retailers, et préside le comité des exigences et des exceptions pour la Fondation de la prévention des pertes.

 

 

ÉDITEUR: commençons par le début et dites à nos lecteurs comment vous avez commencé dans la prévention des pertes.

 

LIMAURO: je suis allé à l’université Northeastern et j’ai étudié la justice pénale. Au départ, je pensais que je voulais travailler pour le gouvernement fédéral, alors j’ai fait un stage chez la Drug Enforcement Administration. J'ai eu un professeur qui avait pris sa retraite du FBI et est allé travailler pour les hôtels Sheraton. Il m'a convaincu que le secteur privé avait beaucoup plus à offrir. Entre sa recommandation et mon travail avec le gouvernement fédéral, j’ai décidé sur la prévention des pertes au niveau du commerce de détail. Peu de temps après, j'ai obtenu mon diplôme de maîtrise en gestion de sécurité privée à l'Université de New Haven. C’était le diplôme le plus proche d'un diplôme en protection des actifs ou de prévention des pertes que les universités offraient à l'époque.

ÉDITEUR: quel était votre premier emploi dans la vente au détail?

 

LIMAURO: j'ai commencé comme un détective de magasin avec Big V ShopRite dans le Connecticut. Chez Big V ShopRite j'ai beaucoup appris sur les bases de la prévention des pertes et des opérations en magasin. Après, j’ai travaillé chez Neiman Marcus et puis chez Lord & Taylor, et cela m'a permis d’obtenir une certaine expérience des grands magasins de luxe. Puis je suis allé chez Super Kmart où éventuellement j’ai réussi à gérer le programme de protection des actifs pour tous leurs Supercentres aux États-Unis et pour tous les magasins Kmart dans les Caraïbes. Depuis ce temps, je travaille dans le secteur de l'épicerie.

ÉDITEUR: cela fait combien de temps que vous travailliez pour Weis Markets?

 

LIMAURO: Je suis ici depuis environ trois ans et demi.

ÉDITEUR: dites-nous un peu à propos de Weis.

 

LIMAURO:je suis très fier de Weis Markets. L’entreprise est en affaires depuis plus de 100 ans, ce qui est assez étonnant en soi. Nous sommes une société cotée en bourse, mais la famille exerce encore une grande influence ici et par conséquent il y a une ambiance familiale. Nous exploitons actuellement 163 magasins qui génèrent un chiffre d'affaires de plus de 2,7 milliards de dollars, dans cinq états - Maryland, West Virginia, New York, New Jersey et la Pennsylvanie.

En plus de nos magasins de détail, nous avons également notre propre réseau de distribution. Cela inclut un centre de distribution de 1,2 million pieds carrés en voie d'élargissement et une flotte de semi-remorques.

Nous faisons également beaucoup de fabrication. En fait, ici près du bureau, nous produisons soixante-dix saveurs de la meilleure crème glacée que vous n’aurez jamais goûtée. Quand je trouve un candidat que je veux vraiment embaucher, la première chose que je fais c’est de l’emmener à l'usine de crème glacée pour qu’il/elle goûte un échantillon et je leur dis: « ici c’est vraiment l'endroit le plus heureux sur terre ». Nous fabriquons également nos propres bouteilles d'eau, de la glace en sac, et les produits laitiers. Donc, il existe cet élément de fabrication qui du point de vue de la protection des actifs ajoute une dimension totalement différente à notre entreprise.

En outre, nous sommes fiers de nos efforts écologiques. En un an, nous avons réduit notre empreinte carbone globale de 3 pour cent. Cela équivaut à retirer 197 441 voitures de la route. Nous venons de remplacer tout l’éclairage de nos centres de distribution, ce qui a permis de réduire notre consommation d'énergie de 30 pour cent, et avons installé des contrôles de marche au ralenti spéciaux sur nos camions afin de les rendre plus respectueux de l'environnement. Nous avons recyclé 23 tonnes de carton en un an et 826 tonnes de sacs en plastique. Nous faisons partie du programme Green Chill de l'EPA, qui pour uniquement se qualifier nécessite qu’un magasin réduise sa consommation de fluide frigorigène de 50 pour cent par rapport au supermarché américain moyen. Donc, ce n’est pas une mince affaire, mais ce ne sont que quelques petits détails qui montrent notre engagement envers l'environnement.

En parallèle, nous avons également de nombreuses initiatives locales. Chaque année, nous achetons environ 25 millions de livres de fruits et légumes à partir d'environ 150 agriculteurs locaux, et tous nos produits laitiers de qualité Weis proviennent de fermes en Pennsylvanie. Il existe un engagement très fort de la famille et de l’entreprise pour soutenir la production locale.

NOTE DE LA RÉDACTION: pour en savoir davantage sur Weis Markets, voir « Weis Markets - 100 years of innovation » dans notre numéro de mars-avril 2012 ou en ligne à LPportal.com.

ÉDITEUR: comment votre service est-il organisé?

LIMAURO: sous ma direction, j'ai trois divisions distinctes, mais alignées. La première division est responsable de la protection des actifs qui inclut tous les aspects traditionnels de la prévention des pertes, mais va bien au-delà. En nous introduisant dans l'ensemble de l'entreprise, notre mission est d'augmenter les profits plutôt que de les protéger. C’est le domaine de notre activité que nous appelons « The Profit Hub». En adoptant une approche holistique à la rentabilité, nous proposons des solutions pour améliorer les fonctions primaires des autres services plutôt que de nous limiter à un rôle traditionnel de PP.

La deuxième division est responsable de la sécurité, de la gestion des risques et de l'assurance. Cela inclut la gestion des sinistres, toutes les assurances dommages et la mise en œuvre et la gestion de nos programmes de sécurité.La troisième division est responsable de la sécurité alimentaire et du contrôle de la qualité. La sécurité alimentaire est un élément critique sur le côté magasin de l'entreprise, et quand vous fabriquez tellement de produits, le contrôle de la qualité devient une partie essentielle du processus. Nous avons toujours eu comme première priorité de fournir à nos clients des produits sûrs et de la plus haute qualité.

 

ÉDITEUR: est-ce que les directeurs de chacune de ces divisions ont de l’expérience en matière de la prévention des pertes ou étaient-ils des spécialistes du risque, de la sécurité et du contrôle de la qualité?

LIMAURO: ils disposent tous d’une expérience en matière de protection des actifs. J’ai toujours veillé à embaucher des personnes qui possèdent l’expérience de supervision dans ces trois domaines. L'environnement du supercenter était un grand terrain d'apprentissage pour ce genre de choses, parce que tout est tombé sous notre responsabilité. Au début j'ai recruté quelques personnes ayant une expérience de Supercenter parce que je savais qu'elles seraient polyvalentes.

Mon directeur de la protection des actifs s’appelle Chris Harris, il a apporté avec lui de nombreuses années d'expérience qu’il a acquise chez Sears, Kohl et Kmart. Mon directeur de la gestion des risques, de la sécurité et de l’assurance a travaillé chez Harris Teeter et Super Kmart avant de nous rejoindre. Mon directeur de la sécurité alimentaire et du contrôle de la qualité a également travaillé chez Harris Teeter et Super Kmart avant de nous rejoindre. Ces trois individus ont commencé comme administrateurs régionaux, mais ont depuis été promus à des postes de directeur gérant leurs propres divisions.

 

ÉDITEUR: avez-vous toujours eu tous ces trois divisions relevant directement de vous?

LIMAURO: Nnon, j’ai commencé en tant que vice-président de la prévention des pertes uniquement. Lorsque nous avons commencé à montrer des résultats dans le domaine de la prévention des pertes, alors ils m’ont permis de changer le nom à protection des actifs et ont ajouté la division de la sécurité. Encore une fois, quand nous avons prouvé que nous pouvions avoir un impact sur la sécurité, c’est là qu’on m'a donné la gestion des risques et l'assurance. Finalement ils m’ont donné la sécurité alimentaire et le contrôle de la qualité. Mon équipe a toujours été avide de prendre des responsabilités supplémentaires. Pour cette raison, le travail est toujours intéressant et nous aide à ajouter de la valeur à l’ensemble de l'organisation.

 

ÉDITEUR: avez-vous du personnel PP dans les magasins?

LIMAURO: bien que nous ayons certains, ce n’est pas là où nous nous concentrons. Bien sûr, attraper les malfaiteurs fait partie de ce que nous faisons, mais ce n’est pas le principal contributeur à notre perte, en particulier dans le secteur de l'épicerie. Nous avons formé chaque gérant dans chaque magasin sur la façon de prévenir les vols à l'étalage, et nous les avons même formés sur la façon de traiter les voleurs à l'étalage le cas échéant. Depuis que nous l'avons fait, nos détentions en matière du vol à l'étalage ont en fait augmenté de façon spectaculaire, alors que nos poursuites judiciaires, mauvaises appréhensions, et les blessures ont pratiquement disparu. Au cours des deux années qui se sont écoulées depuis la mise en place de directives strictes dans ce domaine, on n'a pas eu d'incidents graves.

 

ÉDITEUR: c'est remarquable.

LIMAURO: bien sûr, nous aimerions en premier lieu éviter qu'une situation ne se produise, mais nous ne voulons pas que les exploitants de nos magasins se sentent sans défense. Je l'ai vu avant, quand les magasins nous disaient, « la direction ne nous laisse rien faire » ou « mes mains sont liées ». Donc, nous leur avons donné un moyen de procéder à une détention, mais nous leur avons appris comment le faire de la bonne façon, afin d’assurer leur sécurité, la sécurité de nos clients, la sécurité des malfaiteurs et de protéger notre réputation.

 

ÉDITEUR: qu’est-ce que cette formation implique, et comment avez-vous obtenu l’acceptation des magasins et du service des opérations?

LIMAURO: bon, je les ai dupés, bien sûr. [Rires] Sans blagues, j’avais organisé des réunions et quand les directeurs de magasin arrivaient à la réunion, je leur aie dit qu’ils étaient là pour une formation sur le vol à l'étalage. Les gens sont toujours heureux d'en apprendre davantage sur la façon dont ils peuvent attraper des voleurs. La vérité, j’étais là pour leur enseigner l’importance de la freinte. Alors je commençais ma présentation en leur demandant « quelqu'un peut-il me dire lesquels des deux rayons dans votre magasin contribuent le plus de dollars à la freinte? » Bien sûr, je savais exactement ce qu'ils allaient dire. Les produits de santé et les produits cosmétiques, la viande, les cigarettes ou la bière enfin tous les produits les plus volés couramment, n’est-ce pas? Alors j’écrivais les chiffres sur le tableau pour leur montrer que les fruits et légumes et la charcuterie étaient en tête de liste. Soudain la salle était devenue silencieuse. Je savais exactement ce qui allait se passer - la réaction et la réponse étaient les mêmes dans chaque classe. Ils ne pouvaient pas nier ces résultats, alors c’est là que la discussion a commencé.

« Pourquoi pensez-vous que c’est les fruits et légumes? Les gens volent-ils vos fruits et légumes? »

Il existe beaucoup d'hypothèses sur le vol à l'étalage et la freinte, de sorte que chaque diapositive a été conçue pour mettre en perspective le vol. Nous avons montré des articles et des clips de médias à propos d’incidents qui se sont produits chez d'autres détaillants, que ce soit un décès, mauvaise publicité, poursuites judiciaires, ou une blessure due à une appréhension. Ensuite, nous avons parlé du montant total d’argent que nous avons récupéré à la suite du vol à étalage par rapport au chiffre total de la freinte. Il s’agissait d’une question de perception et de mettre l’accent au bon endroit.

Et finalement nous devions les convaincre d’éliminer l’aspect émotif du vol à l'étalage. Nos associés travaillent très dur, donc je comprends bien que quand quelqu'un vient gâcher leur travail, ils veulent l’attraper. Mais ça, c'est l'émotion. Nous exploitons une entreprise et devons prendre des décisions intelligentes pour le bien de nos clients, nos associés et de l'entreprise. Donc, j’avais déguisé la réunion sur l’apprentissage de la freinte en une réunion sur le vol à l'étalage. Bien sûr, nous les avons aussi enseignés, formés et certifiés en matière d'appréhension des voleurs.

 

ÉDITEUR: comment définissez-vous les composants de la freinte dans le commerce de détail alimentaire?

LIMAURO: je pense que ce qu’on définit comme faisant partie de la freinte est vraiment une question importante pour l'ensemble du secteur de la prévention des pertes. Il est très difficile de comparer la freinte entre les entreprises parce que nous avons tous une définition différente de la freinte. Nous utilisons différentes méthodes comptables, qui se traduisent par des mesures différentes. Chez Weis, il existe trois éléments principaux qui contribuent au chiffre total de la freinte. Ils comprennent les pertes connues, la freinte invisible, et les ajustements des prix. Nous utilisons la méthode de comptabilisation de commerce de détail pour nos grands magasins et nous ne saisissons pas toutes les augmentations et réductions de prix du point de vue de l'inventaire, donc des ajustements de prix doivent être pris en compte dans notre équation.

 

ÉDITEUR: en ce qui concerne la technologie, quelle direction avez-vous prise pour Weis?

LIMAURO: notre service aime la technologie et l'innovation, mais nous faisons toujours en sorte que notre culture vienne en tête. Nous voulons nous assurer que la technologie est la bonne technologie pour notre entreprise et qu’elle sera effectivement utilisée pour générer un retour sur investissement. Nous avons également mis au défi toutes les anciennes stratégies et technologies pour nous assurer qu'elles demeurent encore pertinentes aujourd’hui.

Nous avons modernisé complètement notre stratégie CCTV . Quand je suis arrivé, nos systèmes de vidéosurveillance étaient utilisés exclusivement pour attraper les malfaiteurs. Nous avons dit: « Nous devons concevoir un système qui met également l'accent sur les accidents du travail, la sécurité et la responsabilité publique. » Nous l'avons fait, mais nous n’étions toujours pas contents.

Le système de CCTV représente un investissement énorme. Pourquoi ne pas rendre le système disponible à nos équipes d’exploitation, à nos fournisseurs et à toutes les équipes qui pourraient tirer parti de son utilisation. Lorsque vous ajoutez l’analytique aux caméras, vous ouvrez les portes à beaucoup de nouvelles utilisations qui bénéficieront aux équipes d’exploitation et à leurs homologues de marchandisage. Les possibilités sont infinies.

 

ÉDITEUR: expliquez cela :

LIMAURO: disons que vous allez dans un supermarché et vous vous rendez à la boulangerie, mais elle a fermé 20 minutes plus tôt. Ou vous allez le matin pour acheter des fruits de mer, mais la personne derrière le comptoir de fruits de mer est en retard et le comptoir n’est pas encore ouvert. Nous expérimentons avec nos analyses de la vidéo de façon à envoyer une alerte à tout moment que l'un de ces rayons critiques ferme tôt, ouvre en retard, ou si un client attend devant le comptoir et aucun associé n’est là pour l’aider.

Une autre chose que nous faisons à l’aide de l'analyse de la vidéo, c’est de déterminer le niveau des stocks. Par exemple avec nos caméras nous pouvons constater qu’un fournisseur de soda est en rupture de stock dans le magasin X. Quelle valeur cette information a-t-elle pour le fournisseur de soda? Si je peux les notifier instantanément chaque fois que leur produit sur mon étagère est en rupture de stock, cela représente de la valeur pour eux. En outre, cela représente beaucoup de valeur pour nous, parce que tant qu'il n'y a pas de produit sur cette étagère, nous allons perdre des ventes.

Actuellement, nous mettons à l'essai la fonctionnalité « comptage aux portes » de nos caméras pour compter le nombre de personnes dans le magasin. Qu'est-ce qui se passe chez un détaillant aujourd'hui quand il y a des files d’attente à la caisse? Quelqu'un lancer un appel via le système de téléavertissement « code 2 au comptoir-caisse », ou « tout le monde sur le pont ». Mais à ce stade, il est trop tard. Ce que nos caméras peuvent faire c’est indiquer au gérant du magasin que X personnes sont entrées par la porte, donc vos caisses vont être occupées dans les 15 prochaines minutes, vous devez donc ouvrir deux caisses supplémentaires à l'avance pour être prêt. En combinaison avec le taux de conversion et quelques calculs supplémentaires, nous serons en mesure de prédire combien de caisses un magasin spécifique devrait avoir ouvertes à un moment donné. Certains de ces projets sont en phase d'expérimentation en ce moment parce que nous sommes en quelque sorte en train d’improviser au fur et à mesure avec l'aide de nos partenaires vidéo i3 International et Trans Alarm. L’intégration de la protection des actifs dans d'autres secteurs de l'entreprise créera beaucoup de potentiel pour l’entreprise.

 

ÉDITEUR: comment allez-vous accomplir ça?

LIMAURO: quand je suis arrivé chez Weis ce service était pratiquement un service orienté sur les activités malveillantes. Je pense qu'il existe encore des entreprises là-bas qui sont axées principalement sur les activités malveillantes étant donné que cette industrie a évolué à partir d'un concept de services policiers privés. Cependant les gens progressistes là-bas aujourd'hui, sont à la recherche de la perte totale. Ils veulent être impliqués dans tout ce qui peut causer une perte à l’entreprise, et c'est là que les accidents de travail, la responsabilité publique, la sécurité, et toutes nos autres disciplines entrent en jeu. Mais ce que nous essayons de faire est de prendre tout cela au niveau supérieur - c’est ce que j'ai mentionné plus tôt, « The Profit Hub ». Cela signifie pour nous c’est qu’au lieu d'essayer de protéger seulement les bénéfices de l'entreprise, nous essayons de les amplifier. Et il y a une grande différence.

En raison de cette approche, nous sommes maintenant en mesure d'ajouter de la valeur économique à tous les autres services de l'entreprise, que ce soit le marchandisage, la tarification, les opérations, ou le comptoir-caisse. Ils viennent nous poser des questions sur des sujets qui appartiennent à leur zone de responsabilité, des sujets dont ils sont experts, mais ils viennent demander notre aide. Une partie de cette transformation a eu lieu parce que nous avons commencé à utiliser la technologie d'une manière différente. Lorsque nous achetons une technologie, nous voulons que tout le monde en profite.

Par exemple, l'exploration des données a entraîné notre transition vers le concept « Profit Hub ». J’ai des fournisseurs qui viennent me demander: « comment puis-je gagner plus d'argent en ajustant mon espace d'étalage? » Maintenant, vous pourriez me demander: « quel est le lien avec la prévention des pertes? » Eh bien, c’est facile parce que notre outil d'exploration de données nous dit exactement quels produits doivent être retirés des étagères et quels produits doivent être ajoutés sur la base des ventes et de la rentabilité.

Ceci est un moyen pour la protection des actifs de dire au sens littéral: « nous pouvons aider à augmenter les ventes et les profits. » Par exemple, nous pouvons identifier nos produits les plus vendus qui tout d'un coup ont connu une baisse prononcée des ventes sur une période de 13 semaines dans un seul magasin. On communique alors avec ce magasin pour savoir pourquoi. Nous avons souvent constaté que le magasin en question produisait un mauvais produit ou négligeait la reconstitution continue des stocks. À partir de là, nous pouvons les aider à s’ajuster.

Un autre exemple est que nous surveillons tous les articles expédiés à nos magasins et qui ne sont pas vendus après une certaine période de temps spécifique, par rapport à d'autres magasins dans la même zone géographique qui vendent le même produit. Cela nous a permis d'identifier des produits qui ont été laissés dans l'entrepôt du magasin ou ont été placés au mauvais endroit. Être en mesure d'aller chez nos cadres supérieurs et leur dire: « nous pouvons vous aider à augmenter les ventes » est une chose impressionnante. Et nous le faisons grâce à la technologie de PP.

 

ÉDITEUR: Mike est-tu en train de me dire qu’il existe un autre aspect de cette entreprise autre que d’adresser les problèmes ORC?

LIMAURO: ORC existe et nous l'adressons. C’est bien entendu. Cependant, il y a beaucoup d'autres aspects de la situation dont nous pouvons parler lorsque vous pensez à toutes les autres choses importantes que nous pouvons réaliser afin d’avoir un impact important et aider notre entreprise à prospérer. Nous avons des acheteurs qui viennent chez nous, nous dire: « pouvez-vous me dire quand mon produit était le plus rentable? » « Pouvez-vous m’aider à identifier les produits qui doivent être retirés à partir d'une étagère particulière dans un magasin spécifique? » Nous sommes en mesure de faire tout cela en utilisant les outils PP traditionnels, mais d'une manière différente.

 

ÉDITEUR: avez-vous un autre exemple?

LIMAURO: votre solution typique d'exploration de données utilise les données du point de vente, n’est-ce pas? Et généralement dans une entreprise peut-être cinq ou dix personnes ont accès à la solution d'exploration de données, qui est souvent utilisée au comptoir-caisse pour détecter le vol. Ils produisent des rapports basés sur des exceptions pour attraper les malfaiteurs. Parfois, ils l'utilisent pour la formation du comptoir-caisse. Ce que j’ai fait c’est dire: « pourquoi ne pas ajouter les données d'inventaire à cela? Pourquoi ne pas ajouter de données de facturation, d'expédition et de réception à cela? » Maintenant, tout d'un coup ces exceptions se sont transformées en images géantes claires et nettes. Et l’ampleur de ce potentiel est essentiellement limitée uniquement par votre imagination. En raison de cette polyvalence et de l'efficacité de l'analytique prescriptive, nous avons environ 600 associés utilisant notre logiciel à travers toute l'entreprise. Et chacun l’utilise à des fins différentes.

 

ÉDITEUR: ces systèmes ont-ils été développés en interne ou ont-ils été achetés auprès d'un tiers?

LIMAURO: nous utilisons Profitect. Nous les avons choisis parce qu'ils avaient un excellent produit qui était aligné avec notre vision d’ajouter de la valeur à l'ensemble de l'organisation. En outre, nous travaillons bien avec eux. La mise en œuvre a duré huit semaines, du début à la fin, ce qui est sans précédent du point de vue d’un système informatique. Avant, nous avions même une visibilité sur l'outil, ils ont dit, « nous pensons que vous avez un problème d'érosion des profits », et ils nous ont montré des exemples de transactions de ventes négatives où des produits spécifiques combinés avec une série de coupons et de rabais ont entrainé des ventes négatives, ce qui signifie que nous devions de l’argent au client, qui a ensuite été automatiquement déduit du montant total de la transaction. C'était avant même d’avoir le produit en main.

J'ai aussi un associé en intelligence économique qui utilise l'outil pour l'ingénierie inverse de chaque problème d’érosion des profits, de freinte ou de vente qui est porté à notre attention , que ce soit en raison de vol ou non. Par exemple, il a constaté qu’un caissier/caissière pendant un quart de nuit a utilisé un coupon dans une caisse de libre-service pour créer une transaction négative en balayant des coupons sans rien acheter et juste empoché l'argent. Alors, il dit au système, « je veux savoir à tout moment si un coupon est utilisé alors qu'aucune marchandise n’est achetée entre minuit et 08 h du matin ». À partir de ce moment, tout est automatique et vous ne devrais jamais avoir à rechercher cette question. Le problème peut se produire à nouveau, mais seulement une fois avant qu'il ne soit signalé. Il ne peut pas continuer à se produire encore et encore parce que vous avez effectivement résolu le problème au sein du système et demandé à être informé chaque fois qu'il se produit.

 

ÉDITEUR: à mesure que votre capacité à analyser diverses données s’améliore cela a-t-il entraîné une augmentation ou diminution des enquêtes de vol par les employés et des appréhensions?

LIMAURO: une augmentation considérable. Nous sommes maintenant au point où nous faisons beaucoup de choses pour empêcher les gens de voler plutôt que de continuer à les attraper. Mais oui, quand nous avons commencé à utiliser l’analytique prescriptive, ce fut en quelque sorte une explosion de la productivité.

 

Pour l’orientation de nouveaux associés, nous sommes sur le point de commencer à exposer un grand nombre des outils d’AP dont nous disposons. Nous allons leur montrer notre main dans l'espoir qu'ils comprennent qu'il existe une grande probabilité que finalement ils soient attrapés et, espérons-le, les empêcher de ne jamais essayer de tenter tout acte malveillant.

Nous avons offert de l'apprentissage et la formation en ligne pour un bon moment. Nous travaillons actuellement sur un projet qui fera partie de ma présentation à la conférence sur la protection des actifs FMI en Mars, qui combine l'orientation mobile avec quelque chose appelée la « réalité augmentée ».

Imaginez que vous êtes un nouvel employé chez Weis Markets. Nous vous remettons un iPad, vous vous connectez, et votre hôte mobile vous dit: « nous allons en apprendre davantage sur le crime organisé dans le commerce de détail. Allez chercher la formule de bébé et tenez votre iPad en face de Enfamil. » Quand vous vous rendez à cette allée, tenez l'iPad vers le haut avec l'appareil photo activé et vous verrez la formule de bébé sur l'écran avec tout ce qui se passe dans l'allée en face de vous. Cela déclenche l'augmentation où peut-être un voleur à l'étalage virtuel entre dans l'image sur l'écran. Vous voyez toujours l’étagère et les clients réels et tout ce qui se passe. Mais à l'écran, le voleur va commencer à voler la formule de bébé. Ensuite, le voleur va vous regarder directement dans les yeux et vous dire qui il est, ce qu’il fait, pourquoi il le fait, vous montrer comment il le fait, et vous dire ce qu'il peut faire pour l’empêcher de voler. Ensuite, il va voler davantage de formule bébé, retourner à l'écran, et vous interroger sur ce que vous avez appris.

Vous pouvez faire la même chose pour former quelqu'un sur comment utiliser en toute sécurité la machine à trancher la charcuterie, nettoyer un déversement, ou un nombre quelconque d'autres choses. Je ne connais personne qui fait ça encore, mais je peux vous dire que nous sommes vraiment enthousiasmés, et nous allons l’introduire au salon FMI.

ÉDITEUR: avez-vous développé cet outil avec votre équipe de formation?

LIMAURO: non, nous travaillons avec une entreprise qui s’appelle Catalyst. Ils s’occupent de notre image de marque AP, notre programme de sensibilisation, des modules d'apprentissage en ligne, et de nos programmes de certification numérique.

program, e-learning modules, and our digital certification programs.

 

ÉDITEUR: parlez-nous de votre association avec le Food Marketing Institute et la présentation que vous ferez cette année.

LIMAURO: je siège au Conseil de protection des actifs au FMI dirigé par Rhett Asher, avec qui j'aime vraiment travailler. Nous partageons un grand nombre des mêmes philosophies. Nous voulons tous les deux que les professionnels de l'industrie pensent différemment afin d’entraîner des progrès dans notre domaine, donc je suis toujours à bord avec n’importe quoi que je puisse faire pour aider.

Pour la présentation de cette année, je vais parler de l'image de marque de la protection des actifs. C’est une approche un peu différente sur la façon de communiquer et de vendre votre programme. Une des premières choses que nous avons réalisées ici chez Weis pour changer complètement la façon dont les gens voyaient notre service était de créer une marque pour notre programme. Nous avons apporté Catalyst qui a agi comme une agence de publicité et consultant créatif dans un certain sens. Après avoir passé du temps dans nos magasins avec nos associés et gérants, ils ont créé notre logo et notre marque, appelée « AP Link. » Lorsque les associés dans l'entreprise voient le logo rouge et bleu AP Link ils savent qu’il s'agit d’un message lié à la sécurité alimentaire, au risque, ou à la protection des actifs. Ensuite, Catalyst nous a aidés à développer un programme de sensibilisation et de modules d’apprentissage en ligne autour de la marque. Notre site numérique de sensibilisation AP LINK, à lui seul, touche environ 14 000 associé(e)s au niveau des magasins chaque mois.

 

Donc, lors de la conférence FMI, nous allons parler de créer une image de marque pour votre service et programme. Ensuite, nous allons parler de comment changer la culture de l’organisation grâce à des programmes de sensibilisation modernes et comment cela a entraîné des résultats considérablement améliorés. Ensuite, nous allons parler de l’apprentissage et de la certification en ligne. Je voudrais conclure avec notre orientation mobile en utilisant la réalité augmentée.

 

ÉDITEUR: vous êtes également impliqué dans la Loss Prevention Foundation. Quelle est votre relation avec cette organisation?

LIMAURO: je préside actuellement le Comité des exigences et exceptions. Je me suis impliqué dans la fondation parce que Gene Smith et moi partageons un objectif commun, qui est la promotion de la protection des actifs comme une carrière, un curriculum, et même comme une industrie. Nous essayons d'aider à développer les professionnels de l’industrie et créer une méthode standard de mesure de leur compréhension de la protection des actifs. Il s’agit également d’élever le niveau de talent que nous apportons et de le promouvoir à travers toute l'industrie. Pendant de nombreuses années, Gene a été un mentor pour les personnes travaillant dans notre domaine, donc j’étais très honoré lorsqu’il m'a demandé d’y participer.

J'ai toujours pensé que la valeur d'une entreprise se mesure par la valeur du personnel qui la compose. Je peux vous dire que si j’ai fait quoi que ce soit de bon depuis que je suis venu ici, c’était de consacrer beaucoup de temps et d'énergie pour embaucher des gens formidables et d’investir en eux quand ils sont arrivés ici. Je crois qu'il est important d'offrir des possibilités d'apprentissage qu'ils utiliseront ici chez Weis, mais aussi tout au long de leur carrière. J'offre des bourses pour des cours et certification en prévention des pertes à tout associé qui fait partie de mon personnel et qui voudrait obtenir une certification. Nous avons toujours une liste continue de personnes qui participent au programme à un moment donné.

Afin d'aider à recruter de futurs talents, nous avons également mis en place un programme de stage avec Penn State et quelques autres collèges. Grâce à un curriculum très détaillé, les étudiants obtiennent six crédits de collège à l'achèvement du programme de trois mois. En outre, nous les payons un salaire décent ici, ce qui est vraiment une réflexion sur Weis puisqu’en principe les stages sont des programmes non payés.

 

ÉDITEUR: il est évident que vous croyez au concept de mentorat et au développement professionnel. Au cours de votre carrière, y a-t-il eu des personnes qui vous en particulièrement influencé ou aidé à vous orienter dans cette direction?

LIMAURO: absolument. Du point de vue du secteur de la prévention des pertes, Dan Faketty a beaucoup contribué à arriver au point où je suis aujourd'hui. Dan m'a donné beaucoup d'opportunités et j'ai beaucoup appris de lui. Brian King et Mark Wyand étaient aussi de grands mentors. Je travaillais pour Brian à Super K où il m'a appris l'importance d’exécuter chaque tâche qui m’était affectée avec fierté. Il m'a aussi appris sur le leadership courageux. Mark m'a embauché chez Super Kmart il y a vingt ans. Aujourd'hui il est l'un de mes directeurs régionaux. Je vais vous dire que souvent je prends un peu de recul pour écouter ce qu'il a à dire parce que je continue à apprendre de lui. C’est un grand privilège de l'avoir dans mon équipe.

Sur le plan personnel, j'ai beaucoup appris de mon père. Il dirigeait l'usine de Winchester à New Haven au Connecticut, fabriquant des fusils et des fusils de chasse, il avait une solide expérience du monde des affaires. Il m'a appris beaucoup sur l'éthique du travail et sur la gestion des personnes. Je me souviens quand j’ai obtenu mon premier poste de direction chez Super K, je l'appelai presque tous les jours pour lui demander des conseils. Et je continue à utiliser ces conseils à ce jour. Il a joué une influence énorme sur ma carrière ce qui m’a aidé d’arriver au point ou je suis maintenant.

 

 

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EXTENSION DES TECHNOLOGIES DE PRÉVENTION DES PERTES À L’ENSEMBLE DE L'ENTREPRISE

 

UNE INTERVIEW AVEC MIKE LIMAURO DE WEIS MARKETS

NOTE DE LA RÉDACTION :Mike Limauro est vice-président de la protection des actifs chez Weis Markets, où il est responsable de la prévention des pertes (PP), la sécurité, la gestion des risques, l'assurance, la sécurité alimentaire, et le contrôle de la qualité. Limauro a occupé un certain nombre de positions PP avec des entreprises telles que Neiman Marcus, Lord & Taylor, Kmart et Supervalu. Il était également le propriétaire d'une agence d'assurance Allstate depuis plusieurs années. Limauro siège à l’Asset Protection Council du Food Marketing Institute, est un membre du comité de rédaction d’Integrated Solutions for Retailers, et préside le comité des exigences et des exceptions pour la Fondation de la prévention des pertes.

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ÉDITEUR: commençons par le début et dites à nos lecteurs comment vous avez commencé dans la prévention des pertes.

 

LIMAURO: je suis allé à l’université Northeastern et j’ai étudié la justice pénale. Au départ, je pensais que je voulais travailler pour le gouvernement fédéral, alors j’ai fait un stage chez la Drug Enforcement Administration. J'ai eu un professeur qui avait pris sa retraite du FBI et est allé travailler pour les hôtels Sheraton. Il m'a convaincu que le secteur privé avait beaucoup plus à offrir. Entre sa recommandation et mon travail avec le gouvernement fédéral, j’ai décidé sur la prévention des pertes au niveau du commerce de détail. Peu de temps après, j'ai obtenu mon diplôme de maîtrise en gestion de sécurité privée à l'Université de New Haven. C’était le diplôme le plus proche d'un diplôme en protection des actifs ou de prévention des pertes que les universités offraient à l'époque.

ÉDITEUR: quel était votre premier emploi dans la vente au détail?

 

LIMAURO: j'ai commencé comme un détective de magasin avec Big V ShopRite dans le Connecticut. Chez Big V ShopRite j'ai beaucoup appris sur les bases de la prévention des pertes et des opérations en magasin. Après, j’ai travaillé chez Neiman Marcus et puis chez Lord & Taylor, et cela m'a permis d’obtenir une certaine expérience des grands magasins de luxe. Puis je suis allé chez Super Kmart où éventuellement j’ai réussi à gérer le programme de protection des actifs pour tous leurs Supercentres aux États-Unis et pour tous les magasins Kmart dans les Caraïbes. Depuis ce temps, je travaille dans le secteur de l'épicerie.

ÉDITEUR: cela fait combien de temps que vous travailliez pour Weis Markets?

 

LIMAURO: Je suis ici depuis environ trois ans et demi.

ÉDITEUR: dites-nous un peu à propos de Weis.

 

LIMAURO:je suis très fier de Weis Markets. L’entreprise est en affaires depuis plus de 100 ans, ce qui est assez étonnant en soi. Nous sommes une société cotée en bourse, mais la famille exerce encore une grande influence ici et par conséquent il y a une ambiance familiale. Nous exploitons actuellement 163 magasins qui génèrent un chiffre d'affaires de plus de 2,7 milliards de dollars, dans cinq états - Maryland, West Virginia, New York, New Jersey et la Pennsylvanie.

En plus de nos magasins de détail, nous avons également notre propre réseau de distribution. Cela inclut un centre de distribution de 1,2 million pieds carrés en voie d'élargissement et une flotte de semi-remorques.

Nous faisons également beaucoup de fabrication. En fait, ici près du bureau, nous produisons soixante-dix saveurs de la meilleure crème glacée que vous n’aurez jamais goûtée. Quand je trouve un candidat que je veux vraiment embaucher, la première chose que je fais c’est de l’emmener à l'usine de crème glacée pour qu’il/elle goûte un échantillon et je leur dis: « ici c’est vraiment l'endroit le plus heureux sur terre ». Nous fabriquons également nos propres bouteilles d'eau, de la glace en sac, et les produits laitiers. Donc, il existe cet élément de fabrication qui du point de vue de la protection des actifs ajoute une dimension totalement différente à notre entreprise.

En outre, nous sommes fiers de nos efforts écologiques. En un an, nous avons réduit notre empreinte carbone globale de 3 pour cent. Cela équivaut à retirer 197 441 voitures de la route. Nous venons de remplacer tout l’éclairage de nos centres de distribution, ce qui a permis de réduire notre consommation d'énergie de 30 pour cent, et avons installé des contrôles de marche au ralenti spéciaux sur nos camions afin de les rendre plus respectueux de l'environnement. Nous avons recyclé 23 tonnes de carton en un an et 826 tonnes de sacs en plastique. Nous faisons partie du programme Green Chill de l'EPA, qui pour uniquement se qualifier nécessite qu’un magasin réduise sa consommation de fluide frigorigène de 50 pour cent par rapport au supermarché américain moyen. Donc, ce n’est pas une mince affaire, mais ce ne sont que quelques petits détails qui montrent notre engagement envers l'environnement.

En parallèle, nous avons également de nombreuses initiatives locales. Chaque année, nous achetons environ 25 millions de livres de fruits et légumes à partir d'environ 150 agriculteurs locaux, et tous nos produits laitiers de qualité Weis proviennent de fermes en Pennsylvanie. Il existe un engagement très fort de la famille et de l’entreprise pour soutenir la production locale.

NOTE DE LA RÉDACTION: pour en savoir davantage sur Weis Markets, voir « Weis Markets - 100 years of innovation » dans notre numéro de mars-avril 2012 ou en ligne à LPportal.com.

ÉDITEUR: comment votre service est-il organisé?

LIMAURO: sous ma direction, j'ai trois divisions distinctes, mais alignées. La première division est responsable de la protection des actifs qui inclut tous les aspects traditionnels de la prévention des pertes, mais va bien au-delà. En nous introduisant dans l'ensemble de l'entreprise, notre mission est d'augmenter les profits plutôt que de les protéger. C’est le domaine de notre activité que nous appelons « The Profit Hub». En adoptant une approche holistique à la rentabilité, nous proposons des solutions pour améliorer les fonctions primaires des autres services plutôt que de nous limiter à un rôle traditionnel de PP.

La deuxième division est responsable de la sécurité, de la gestion des risques et de l'assurance. Cela inclut la gestion des sinistres, toutes les assurances dommages et la mise en œuvre et la gestion de nos programmes de sécurité.La troisième division est responsable de la sécurité alimentaire et du contrôle de la qualité. La sécurité alimentaire est un élément critique sur le côté magasin de l'entreprise, et quand vous fabriquez tellement de produits, le contrôle de la qualité devient une partie essentielle du processus. Nous avons toujours eu comme première priorité de fournir à nos clients des produits sûrs et de la plus haute qualité.

 

ÉDITEUR: est-ce que les directeurs de chacune de ces divisions ont de l’expérience en matière de la prévention des pertes ou étaient-ils des spécialistes du risque, de la sécurité et du contrôle de la qualité?

LIMAURO: ils disposent tous d’une expérience en matière de protection des actifs. J’ai toujours veillé à embaucher des personnes qui possèdent l’expérience de supervision dans ces trois domaines. L'environnement du supercenter était un grand terrain d'apprentissage pour ce genre de choses, parce que tout est tombé sous notre responsabilité. Au début j'ai recruté quelques personnes ayant une expérience de Supercenter parce que je savais qu'elles seraient polyvalentes.

Mon directeur de la protection des actifs s’appelle Chris Harris, il a apporté avec lui de nombreuses années d'expérience qu’il a acquise chez Sears, Kohl et Kmart. Mon directeur de la gestion des risques, de la sécurité et de l’assurance a travaillé chez Harris Teeter et Super Kmart avant de nous rejoindre. Mon directeur de la sécurité alimentaire et du contrôle de la qualité a également travaillé chez Harris Teeter et Super Kmart avant de nous rejoindre. Ces trois individus ont commencé comme administrateurs régionaux, mais ont depuis été promus à des postes de directeur gérant leurs propres divisions.

 

ÉDITEUR: avez-vous toujours eu tous ces trois divisions relevant directement de vous?

LIMAURO: Nnon, j’ai commencé en tant que vice-président de la prévention des pertes uniquement. Lorsque nous avons commencé à montrer des résultats dans le domaine de la prévention des pertes, alors ils m’ont permis de changer le nom à protection des actifs et ont ajouté la division de la sécurité. Encore une fois, quand nous avons prouvé que nous pouvions avoir un impact sur la sécurité, c’est là qu’on m'a donné la gestion des risques et l'assurance. Finalement ils m’ont donné la sécurité alimentaire et le contrôle de la qualité. Mon équipe a toujours été avide de prendre des responsabilités supplémentaires. Pour cette raison, le travail est toujours intéressant et nous aide à ajouter de la valeur à l’ensemble de l'organisation.

 

ÉDITEUR: avez-vous du personnel PP dans les magasins?

LIMAURO: bien que nous ayons certains, ce n’est pas là où nous nous concentrons. Bien sûr, attraper les malfaiteurs fait partie de ce que nous faisons, mais ce n’est pas le principal contributeur à notre perte, en particulier dans le secteur de l'épicerie. Nous avons formé chaque gérant dans chaque magasin sur la façon de prévenir les vols à l'étalage, et nous les avons même formés sur la façon de traiter les voleurs à l'étalage le cas échéant. Depuis que nous l'avons fait, nos détentions en matière du vol à l'étalage ont en fait augmenté de façon spectaculaire, alors que nos poursuites judiciaires, mauvaises appréhensions, et les blessures ont pratiquement disparu. Au cours des deux années qui se sont écoulées depuis la mise en place de directives strictes dans ce domaine, on n'a pas eu d'incidents graves.

 

ÉDITEUR: c'est remarquable.

LIMAURO: bien sûr, nous aimerions en premier lieu éviter qu'une situation ne se produise, mais nous ne voulons pas que les exploitants de nos magasins se sentent sans défense. Je l'ai vu avant, quand les magasins nous disaient, « la direction ne nous laisse rien faire » ou « mes mains sont liées ». Donc, nous leur avons donné un moyen de procéder à une détention, mais nous leur avons appris comment le faire de la bonne façon, afin d’assurer leur sécurité, la sécurité de nos clients, la sécurité des malfaiteurs et de protéger notre réputation.

 

ÉDITEUR: qu’est-ce que cette formation implique, et comment avez-vous obtenu l’acceptation des magasins et du service des opérations?

LIMAURO: bon, je les ai dupés, bien sûr. [Rires] Sans blagues, j’avais organisé des réunions et quand les directeurs de magasin arrivaient à la réunion, je leur aie dit qu’ils étaient là pour une formation sur le vol à l'étalage. Les gens sont toujours heureux d'en apprendre davantage sur la façon dont ils peuvent attraper des voleurs. La vérité, j’étais là pour leur enseigner l’importance de la freinte. Alors je commençais ma présentation en leur demandant « quelqu'un peut-il me dire lesquels des deux rayons dans votre magasin contribuent le plus de dollars à la freinte? » Bien sûr, je savais exactement ce qu'ils allaient dire. Les produits de santé et les produits cosmétiques, la viande, les cigarettes ou la bière enfin tous les produits les plus volés couramment, n’est-ce pas? Alors j’écrivais les chiffres sur le tableau pour leur montrer que les fruits et légumes et la charcuterie étaient en tête de liste. Soudain la salle était devenue silencieuse. Je savais exactement ce qui allait se passer - la réaction et la réponse étaient les mêmes dans chaque classe. Ils ne pouvaient pas nier ces résultats, alors c’est là que la discussion a commencé.

« Pourquoi pensez-vous que c’est les fruits et légumes? Les gens volent-ils vos fruits et légumes? »

Il existe beaucoup d'hypothèses sur le vol à l'étalage et la freinte, de sorte que chaque diapositive a été conçue pour mettre en perspective le vol. Nous avons montré des articles et des clips de médias à propos d’incidents qui se sont produits chez d'autres détaillants, que ce soit un décès, mauvaise publicité, poursuites judiciaires, ou une blessure due à une appréhension. Ensuite, nous avons parlé du montant total d’argent que nous avons récupéré à la suite du vol à étalage par rapport au chiffre total de la freinte. Il s’agissait d’une question de perception et de mettre l’accent au bon endroit.

Et finalement nous devions les convaincre d’éliminer l’aspect émotif du vol à l'étalage. Nos associés travaillent très dur, donc je comprends bien que quand quelqu'un vient gâcher leur travail, ils veulent l’attraper. Mais ça, c'est l'émotion. Nous exploitons une entreprise et devons prendre des décisions intelligentes pour le bien de nos clients, nos associés et de l'entreprise. Donc, j’avais déguisé la réunion sur l’apprentissage de la freinte en une réunion sur le vol à l'étalage. Bien sûr, nous les avons aussi enseignés, formés et certifiés en matière d'appréhension des voleurs.

 

ÉDITEUR: comment définissez-vous les composants de la freinte dans le commerce de détail alimentaire?

LIMAURO: je pense que ce qu’on définit comme faisant partie de la freinte est vraiment une question importante pour l'ensemble du secteur de la prévention des pertes. Il est très difficile de comparer la freinte entre les entreprises parce que nous avons tous une définition différente de la freinte. Nous utilisons différentes méthodes comptables, qui se traduisent par des mesures différentes. Chez Weis, il existe trois éléments principaux qui contribuent au chiffre total de la freinte. Ils comprennent les pertes connues, la freinte invisible, et les ajustements des prix. Nous utilisons la méthode de comptabilisation de commerce de détail pour nos grands magasins et nous ne saisissons pas toutes les augmentations et réductions de prix du point de vue de l'inventaire, donc des ajustements de prix doivent être pris en compte dans notre équation.

 

ÉDITEUR: en ce qui concerne la technologie, quelle direction avez-vous prise pour Weis?

LIMAURO: notre service aime la technologie et l'innovation, mais nous faisons toujours en sorte que notre culture vienne en tête. Nous voulons nous assurer que la technologie est la bonne technologie pour notre entreprise et qu’elle sera effectivement utilisée pour générer un retour sur investissement. Nous avons également mis au défi toutes les anciennes stratégies et technologies pour nous assurer qu'elles demeurent encore pertinentes aujourd’hui.

Nous avons modernisé complètement notre stratégie CCTV . Quand je suis arrivé, nos systèmes de vidéosurveillance étaient utilisés exclusivement pour attraper les malfaiteurs. Nous avons dit: « Nous devons concevoir un système qui met également l'accent sur les accidents du travail, la sécurité et la responsabilité publique. » Nous l'avons fait, mais nous n’étions toujours pas contents.

Le système de CCTV représente un investissement énorme. Pourquoi ne pas rendre le système disponible à nos équipes d’exploitation, à nos fournisseurs et à toutes les équipes qui pourraient tirer parti de son utilisation. Lorsque vous ajoutez l’analytique aux caméras, vous ouvrez les portes à beaucoup de nouvelles utilisations qui bénéficieront aux équipes d’exploitation et à leurs homologues de marchandisage. Les possibilités sont infinies.

 

ÉDITEUR: expliquez cela :

LIMAURO: disons que vous allez dans un supermarché et vous vous rendez à la boulangerie, mais elle a fermé 20 minutes plus tôt. Ou vous allez le matin pour acheter des fruits de mer, mais la personne derrière le comptoir de fruits de mer est en retard et le comptoir n’est pas encore ouvert. Nous expérimentons avec nos analyses de la vidéo de façon à envoyer une alerte à tout moment que l'un de ces rayons critiques ferme tôt, ouvre en retard, ou si un client attend devant le comptoir et aucun associé n’est là pour l’aider.

Une autre chose que nous faisons à l’aide de l'analyse de la vidéo, c’est de déterminer le niveau des stocks. Par exemple avec nos caméras nous pouvons constater qu’un fournisseur de soda est en rupture de stock dans le magasin X. Quelle valeur cette information a-t-elle pour le fournisseur de soda? Si je peux les notifier instantanément chaque fois que leur produit sur mon étagère est en rupture de stock, cela représente de la valeur pour eux. En outre, cela représente beaucoup de valeur pour nous, parce que tant qu'il n'y a pas de produit sur cette étagère, nous allons perdre des ventes.

Actuellement, nous mettons à l'essai la fonctionnalité « comptage aux portes » de nos caméras pour compter le nombre de personnes dans le magasin. Qu'est-ce qui se passe chez un détaillant aujourd'hui quand il y a des files d’attente à la caisse? Quelqu'un lancer un appel via le système de téléavertissement « code 2 au comptoir-caisse », ou « tout le monde sur le pont ». Mais à ce stade, il est trop tard. Ce que nos caméras peuvent faire c’est indiquer au gérant du magasin que X personnes sont entrées par la porte, donc vos caisses vont être occupées dans les 15 prochaines minutes, vous devez donc ouvrir deux caisses supplémentaires à l'avance pour être prêt. En combinaison avec le taux de conversion et quelques calculs supplémentaires, nous serons en mesure de prédire combien de caisses un magasin spécifique devrait avoir ouvertes à un moment donné. Certains de ces projets sont en phase d'expérimentation en ce moment parce que nous sommes en quelque sorte en train d’improviser au fur et à mesure avec l'aide de nos partenaires vidéo i3 International et Trans Alarm. L’intégration de la protection des actifs dans d'autres secteurs de l'entreprise créera beaucoup de potentiel pour l’entreprise.

 

ÉDITEUR: comment allez-vous accomplir ça?

LIMAURO: quand je suis arrivé chez Weis ce service était pratiquement un service orienté sur les activités malveillantes. Je pense qu'il existe encore des entreprises là-bas qui sont axées principalement sur les activités malveillantes étant donné que cette industrie a évolué à partir d'un concept de services policiers privés. Cependant les gens progressistes là-bas aujourd'hui, sont à la recherche de la perte totale. Ils veulent être impliqués dans tout ce qui peut causer une perte à l’entreprise, et c'est là que les accidents de travail, la responsabilité publique, la sécurité, et toutes nos autres disciplines entrent en jeu. Mais ce que nous essayons de faire est de prendre tout cela au niveau supérieur - c’est ce que j'ai mentionné plus tôt, « The Profit Hub ». Cela signifie pour nous c’est qu’au lieu d'essayer de protéger seulement les bénéfices de l'entreprise, nous essayons de les amplifier. Et il y a une grande différence.

En raison de cette approche, nous sommes maintenant en mesure d'ajouter de la valeur économique à tous les autres services de l'entreprise, que ce soit le marchandisage, la tarification, les opérations, ou le comptoir-caisse. Ils viennent nous poser des questions sur des sujets qui appartiennent à leur zone de responsabilité, des sujets dont ils sont experts, mais ils viennent demander notre aide. Une partie de cette transformation a eu lieu parce que nous avons commencé à utiliser la technologie d'une manière différente. Lorsque nous achetons une technologie, nous voulons que tout le monde en profite.

Par exemple, l'exploration des données a entraîné notre transition vers le concept « Profit Hub ». J’ai des fournisseurs qui viennent me demander: « comment puis-je gagner plus d'argent en ajustant mon espace d'étalage? » Maintenant, vous pourriez me demander: « quel est le lien avec la prévention des pertes? » Eh bien, c’est facile parce que notre outil d'exploration de données nous dit exactement quels produits doivent être retirés des étagères et quels produits doivent être ajoutés sur la base des ventes et de la rentabilité.

Ceci est un moyen pour la protection des actifs de dire au sens littéral: « nous pouvons aider à augmenter les ventes et les profits. » Par exemple, nous pouvons identifier nos produits les plus vendus qui tout d'un coup ont connu une baisse prononcée des ventes sur une période de 13 semaines dans un seul magasin. On communique alors avec ce magasin pour savoir pourquoi. Nous avons souvent constaté que le magasin en question produisait un mauvais produit ou négligeait la reconstitution continue des stocks. À partir de là, nous pouvons les aider à s’ajuster.

Un autre exemple est que nous surveillons tous les articles expédiés à nos magasins et qui ne sont pas vendus après une certaine période de temps spécifique, par rapport à d'autres magasins dans la même zone géographique qui vendent le même produit. Cela nous a permis d'identifier des produits qui ont été laissés dans l'entrepôt du magasin ou ont été placés au mauvais endroit. Être en mesure d'aller chez nos cadres supérieurs et leur dire: « nous pouvons vous aider à augmenter les ventes » est une chose impressionnante. Et nous le faisons grâce à la technologie de PP.

 

ÉDITEUR: Mike est-tu en train de me dire qu’il existe un autre aspect de cette entreprise autre que d’adresser les problèmes ORC?

LIMAURO: ORC existe et nous l'adressons. C’est bien entendu. Cependant, il y a beaucoup d'autres aspects de la situation dont nous pouvons parler lorsque vous pensez à toutes les autres choses importantes que nous pouvons réaliser afin d’avoir un impact important et aider notre entreprise à prospérer. Nous avons des acheteurs qui viennent chez nous, nous dire: « pouvez-vous me dire quand mon produit était le plus rentable? » « Pouvez-vous m’aider à identifier les produits qui doivent être retirés à partir d'une étagère particulière dans un magasin spécifique? » Nous sommes en mesure de faire tout cela en utilisant les outils PP traditionnels, mais d'une manière différente.

 

ÉDITEUR: avez-vous un autre exemple?

LIMAURO: votre solution typique d'exploration de données utilise les données du point de vente, n’est-ce pas? Et généralement dans une entreprise peut-être cinq ou dix personnes ont accès à la solution d'exploration de données, qui est souvent utilisée au comptoir-caisse pour détecter le vol. Ils produisent des rapports basés sur des exceptions pour attraper les malfaiteurs. Parfois, ils l'utilisent pour la formation du comptoir-caisse. Ce que j’ai fait c’est dire: « pourquoi ne pas ajouter les données d'inventaire à cela? Pourquoi ne pas ajouter de données de facturation, d'expédition et de réception à cela? » Maintenant, tout d'un coup ces exceptions se sont transformées en images géantes claires et nettes. Et l’ampleur de ce potentiel est essentiellement limitée uniquement par votre imagination. En raison de cette polyvalence et de l'efficacité de l'analytique prescriptive, nous avons environ 600 associés utilisant notre logiciel à travers toute l'entreprise. Et chacun l’utilise à des fins différentes.

 

ÉDITEUR: ces systèmes ont-ils été développés en interne ou ont-ils été achetés auprès d'un tiers?

LIMAURO: nous utilisons Profitect. Nous les avons choisis parce qu'ils avaient un excellent produit qui était aligné avec notre vision d’ajouter de la valeur à l'ensemble de l'organisation. En outre, nous travaillons bien avec eux. La mise en œuvre a duré huit semaines, du début à la fin, ce qui est sans précédent du point de vue d’un système informatique. Avant, nous avions même une visibilité sur l'outil, ils ont dit, « nous pensons que vous avez un problème d'érosion des profits », et ils nous ont montré des exemples de transactions de ventes négatives où des produits spécifiques combinés avec une série de coupons et de rabais ont entrainé des ventes négatives, ce qui signifie que nous devions de l’argent au client, qui a ensuite été automatiquement déduit du montant total de la transaction. C'était avant même d’avoir le produit en main.

J'ai aussi un associé en intelligence économique qui utilise l'outil pour l'ingénierie inverse de chaque problème d’érosion des profits, de freinte ou de vente qui est porté à notre attention , que ce soit en raison de vol ou non. Par exemple, il a constaté qu’un caissier/caissière pendant un quart de nuit a utilisé un coupon dans une caisse de libre-service pour créer une transaction négative en balayant des coupons sans rien acheter et juste empoché l'argent. Alors, il dit au système, « je veux savoir à tout moment si un coupon est utilisé alors qu'aucune marchandise n’est achetée entre minuit et 08 h du matin ». À partir de ce moment, tout est automatique et vous ne devrais jamais avoir à rechercher cette question. Le problème peut se produire à nouveau, mais seulement une fois avant qu'il ne soit signalé. Il ne peut pas continuer à se produire encore et encore parce que vous avez effectivement résolu le problème au sein du système et demandé à être informé chaque fois qu'il se produit.

 

ÉDITEUR: à mesure que votre capacité à analyser diverses données s’améliore cela a-t-il entraîné une augmentation ou diminution des enquêtes de vol par les employés et des appréhensions?

LIMAURO: une augmentation considérable. Nous sommes maintenant au point où nous faisons beaucoup de choses pour empêcher les gens de voler plutôt que de continuer à les attraper. Mais oui, quand nous avons commencé à utiliser l’analytique prescriptive, ce fut en quelque sorte une explosion de la productivité.

 

Pour l’orientation de nouveaux associés, nous sommes sur le point de commencer à exposer un grand nombre des outils d’AP dont nous disposons. Nous allons leur montrer notre main dans l'espoir qu'ils comprennent qu'il existe une grande probabilité que finalement ils soient attrapés et, espérons-le, les empêcher de ne jamais essayer de tenter tout acte malveillant.

Nous avons offert de l'apprentissage et la formation en ligne pour un bon moment. Nous travaillons actuellement sur un projet qui fera partie de ma présentation à la conférence sur la protection des actifs FMI en Mars, qui combine l'orientation mobile avec quelque chose appelée la « réalité augmentée ».

Imaginez que vous êtes un nouvel employé chez Weis Markets. Nous vous remettons un iPad, vous vous connectez, et votre hôte mobile vous dit: « nous allons en apprendre davantage sur le crime organisé dans le commerce de détail. Allez chercher la formule de bébé et tenez votre iPad en face de Enfamil. » Quand vous vous rendez à cette allée, tenez l'iPad vers le haut avec l'appareil photo activé et vous verrez la formule de bébé sur l'écran avec tout ce qui se passe dans l'allée en face de vous. Cela déclenche l'augmentation où peut-être un voleur à l'étalage virtuel entre dans l'image sur l'écran. Vous voyez toujours l’étagère et les clients réels et tout ce qui se passe. Mais à l'écran, le voleur va commencer à voler la formule de bébé. Ensuite, le voleur va vous regarder directement dans les yeux et vous dire qui il est, ce qu’il fait, pourquoi il le fait, vous montrer comment il le fait, et vous dire ce qu'il peut faire pour l’empêcher de voler. Ensuite, il va voler davantage de formule bébé, retourner à l'écran, et vous interroger sur ce que vous avez appris.

Vous pouvez faire la même chose pour former quelqu'un sur comment utiliser en toute sécurité la machine à trancher la charcuterie, nettoyer un déversement, ou un nombre quelconque d'autres choses. Je ne connais personne qui fait ça encore, mais je peux vous dire que nous sommes vraiment enthousiasmés, et nous allons l’introduire au salon FMI.

ÉDITEUR: avez-vous développé cet outil avec votre équipe de formation?

LIMAURO: non, nous travaillons avec une entreprise qui s’appelle Catalyst. Ils s’occupent de notre image de marque AP, notre programme de sensibilisation, des modules d'apprentissage en ligne, et de nos programmes de certification numérique.

program, e-learning modules, and our digital certification programs.

 

ÉDITEUR: parlez-nous de votre association avec le Food Marketing Institute et la présentation que vous ferez cette année.

LIMAURO: je siège au Conseil de protection des actifs au FMI dirigé par Rhett Asher, avec qui j'aime vraiment travailler. Nous partageons un grand nombre des mêmes philosophies. Nous voulons tous les deux que les professionnels de l'industrie pensent différemment afin d’entraîner des progrès dans notre domaine, donc je suis toujours à bord avec n’importe quoi que je puisse faire pour aider.

Pour la présentation de cette année, je vais parler de l'image de marque de la protection des actifs. C’est une approche un peu différente sur la façon de communiquer et de vendre votre programme. Une des premières choses que nous avons réalisées ici chez Weis pour changer complètement la façon dont les gens voyaient notre service était de créer une marque pour notre programme. Nous avons apporté Catalyst qui a agi comme une agence de publicité et consultant créatif dans un certain sens. Après avoir passé du temps dans nos magasins avec nos associés et gérants, ils ont créé notre logo et notre marque, appelée « AP Link. » Lorsque les associés dans l'entreprise voient le logo rouge et bleu AP Link ils savent qu’il s'agit d’un message lié à la sécurité alimentaire, au risque, ou à la protection des actifs. Ensuite, Catalyst nous a aidés à développer un programme de sensibilisation et de modules d’apprentissage en ligne autour de la marque. Notre site numérique de sensibilisation AP LINK, à lui seul, touche environ 14 000 associé(e)s au niveau des magasins chaque mois.

 

Donc, lors de la conférence FMI, nous allons parler de créer une image de marque pour votre service et programme. Ensuite, nous allons parler de comment changer la culture de l’organisation grâce à des programmes de sensibilisation modernes et comment cela a entraîné des résultats considérablement améliorés. Ensuite, nous allons parler de l’apprentissage et de la certification en ligne. Je voudrais conclure avec notre orientation mobile en utilisant la réalité augmentée.

 

ÉDITEUR: vous êtes également impliqué dans la Loss Prevention Foundation. Quelle est votre relation avec cette organisation?

LIMAURO: je préside actuellement le Comité des exigences et exceptions. Je me suis impliqué dans la fondation parce que Gene Smith et moi partageons un objectif commun, qui est la promotion de la protection des actifs comme une carrière, un curriculum, et même comme une industrie. Nous essayons d'aider à développer les professionnels de l’industrie et créer une méthode standard de mesure de leur compréhension de la protection des actifs. Il s’agit également d’élever le niveau de talent que nous apportons et de le promouvoir à travers toute l'industrie. Pendant de nombreuses années, Gene a été un mentor pour les personnes travaillant dans notre domaine, donc j’étais très honoré lorsqu’il m'a demandé d’y participer.

J'ai toujours pensé que la valeur d'une entreprise se mesure par la valeur du personnel qui la compose. Je peux vous dire que si j’ai fait quoi que ce soit de bon depuis que je suis venu ici, c’était de consacrer beaucoup de temps et d'énergie pour embaucher des gens formidables et d’investir en eux quand ils sont arrivés ici. Je crois qu'il est important d'offrir des possibilités d'apprentissage qu'ils utiliseront ici chez Weis, mais aussi tout au long de leur carrière. J'offre des bourses pour des cours et certification en prévention des pertes à tout associé qui fait partie de mon personnel et qui voudrait obtenir une certification. Nous avons toujours une liste continue de personnes qui participent au programme à un moment donné.

Afin d'aider à recruter de futurs talents, nous avons également mis en place un programme de stage avec Penn State et quelques autres collèges. Grâce à un curriculum très détaillé, les étudiants obtiennent six crédits de collège à l'achèvement du programme de trois mois. En outre, nous les payons un salaire décent ici, ce qui est vraiment une réflexion sur Weis puisqu’en principe les stages sont des programmes non payés.

 

ÉDITEUR: il est évident que vous croyez au concept de mentorat et au développement professionnel. Au cours de votre carrière, y a-t-il eu des personnes qui vous en particulièrement influencé ou aidé à vous orienter dans cette direction?

LIMAURO: absolument. Du point de vue du secteur de la prévention des pertes, Dan Faketty a beaucoup contribué à arriver au point où je suis aujourd'hui. Dan m'a donné beaucoup d'opportunités et j'ai beaucoup appris de lui. Brian King et Mark Wyand étaient aussi de grands mentors. Je travaillais pour Brian à Super K où il m'a appris l'importance d’exécuter chaque tâche qui m’était affectée avec fierté. Il m'a aussi appris sur le leadership courageux. Mark m'a embauché chez Super Kmart il y a vingt ans. Aujourd'hui il est l'un de mes directeurs régionaux. Je vais vous dire que souvent je prends un peu de recul pour écouter ce qu'il a à dire parce que je continue à apprendre de lui. C’est un grand privilège de l'avoir dans mon équipe.

Sur le plan personnel, j'ai beaucoup appris de mon père. Il dirigeait l'usine de Winchester à New Haven au Connecticut, fabriquant des fusils et des fusils de chasse, il avait une solide expérience du monde des affaires. Il m'a appris beaucoup sur l'éthique du travail et sur la gestion des personnes. Je me souviens quand j’ai obtenu mon premier poste de direction chez Super K, je l'appelai presque tous les jours pour lui demander des conseils. Et je continue à utiliser ces conseils à ce jour. Il a joué une influence énorme sur ma carrière ce qui m’a aidé d’arriver au point ou je suis maintenant.